Stafettvekslinger mellom fasene
Hvordan sikre at de strategiske målene definert i oppstarten av analysefasen videreføres i prosjektforløpet og over i driftsfasen
- og hvordan sikre rett kompetanse til rett tid?
Vi har valgt å kalle disse overgangene stafettvekslinger. Tilrettelegging for stafettveksling og gjennomføring av denne er prosjekteiers ansvar. Oppgaver og aktiviteter kan delegeres, men det er prosjekteiers ansvar at alle beslutninger og lveranser/output er oppdatert og i tråd med gjeldende premisser og mål ved oppstart av nye fase.
For å lykkes med en stafettveksling er du avhengig av at hele forrige etappe er fullført. Stafettpinnen må overleveres komplett. Med andre ord må leveransen fra forrige fase oppdateres med nye premisser og mål dersom det har vært en stopp i prosjektet. For ikke å miste fart må også den som overtar stafettpinnen være i fart ved overtakelsen, ellers blir det bråstopp – stor verdi går tapt. Teamet som skal løse neste fase må følgelig være på plass før oppstart.
| Identifiserte utfordringer for verdiskaping i forbindelse med stafettvekslinger |
Anbefalte tiltak |
|
Prosjekteier må sørge for at overføring av informasjon skal inkluderes formelt som en del av aktørenes leveranse, og ta grep for å sikre prosess og aktiviteter som ivaretar dette. Herunder:
Viktige ledd for å sikre informasjonsflyt:
|
Prosjekteierstyring
For alle prosjekt bør det defineres en prosjekteier. I Difis prosjektveiviser er prosjekteier definert som personen som blir utpekt som overordnet ansvarlig for at prosjektet når sine mål. I Conceptrapport nr. 50 er prosjekteier omtalt som den finansierende part. I praksis i byggeprosjekter oppretter ofte byggherre styringsgrupper som ivaretar rollen som prosjekteier. Se videre utdyping her: Prosjekteierstyring.
Beslutningsport veksling 1
For å sikre god prosjekteierstyring anbefales det at prosjekteier aktivt beslutter at en fase er gjennomført iht. de krav og mål som ble stilt i oppstarten av fasen. For å gå videre til neste fase må prosjekteier også ta aktivt stilling til hvorvidt prosjektmålene totalt sett lar seg realisere. Som del av beslutningsgrunnlaget bør derfor også en oppdatert risiko- og mulighetsanalyse vurdering av sannsynlighet/ konsekvens og tiltak for å redusere risiko og utnytte muligheter inkluderes. Se eksempel på innhold i et beslutningsgrunnlag under beslutningsport veksling 1.
Prosjekteierstyring
For alle prosjekt bør det defineres en prosjekteier. I Difis prosjektveiviser er prosjekteier definert som personen som blir utpekt som overordnet ansvarlig for at prosjektet når sine mål. I Conceptrapport nr. 50 er prosjekteier omtalt som den finansierende part. I praksis i byggeprosjekter oppretter ofte byggherre styringsgrupper som ivaretar rollen som prosjekteier. Se utdyping her; prosjekteierstyring.
Beslutningsport veksling 2
For å sikre god prosjekteierstyring anbefales det at prosjekteier aktivt beslutter at en fase er gjennomført iht. de krav og mål som ble stilt i oppstarten av fasen. For å gå videre til neste fase må prosjekteier også ta aktivt stilling til hvorvidt prosjektmålene totalt sett lar seg realisere. Som del av beslutningsgrunnlaget bør derfor også en oppdatert risiko- og mulighetsanalyse vurdering av sannsynlighet/ konsekvens og tiltak for å redusere risiko og utnytte muligheter inkluderes. Se utdyping under beslutningsport veksling 2.
Forskning har vist at denne aktiviteten ofte undervurderes i prosjektsammenheng. Det er en erkjennelse at moderne bygninger blir stadig mer komplekse og teknologisk avanserte, og at de kan være krevende å bruke, drifte og vedlikeholde optimalt og slik det opprinnelig var tenkt av prosjektteamet. Samtidig har ikke de som planlegger og bygger nødvendigvis tilstrekkelig erfaring fra praktisk bruk, forvaltning, drift og vedlikehold, slik at det er en risiko for at løsningene heller ikke er optimale for bruker. Det anbefales derfor at FM- og driftskompetansen involveres tidlig i prosjektet og at foreslåtte løsninger kvalitetssikres for optimal drift før de implementeres. Denne personen/gruppen har ansvaret for å både bidra til utvikling av driftssikre og effektive løsninger og følge opp forslagene og løsningene som utvikles og bygges. Parallelt med byggingen skal driftspersonell læres opp og gjennomførte løsninger skal testes. Dette bidrar til en effektiv overføring av bygget og tekniske anlegg til eier og driftsorganisasjonen.
Rammeverket Soft Landings
Eksempel på metoder og verktøy som kan være nyttig hjelp i en slik prosess er bl.a. rammeverket Soft Landings, som skal implementeres allerede i tidligfase og følger prosjektet helt over i bruksfasen.
"Soft Landings er en prosess for overlevering av bygg som løper gjennom hele prosjektperioden, fra initiering til ferdigstilt bygg og enda videre, som skal ivareta at alle avgjørelser som tas i prosjektet baseres på å forbedre den operative ytelsen av bygget og å møte kundens forventninger." - BSRIA.co.uk
Soft Landings bidrar til prosjektets aktører får en forståelse for hvordan bygninger blir brukt, forvaltet, driftet og vedlikeholdt, og for hvordan de kan tilrettelegge for dette i planlegging, prosjektering og bygging. Videre finnes det konkrete hjelpemidler for å ivareta kvalitetssikring med dette fokuset underveis i prosjektet, bl.a. i form av strukturerte workshops og sjekklister, se Soft Landings veileder Pitstopping (som er en prosess for "realitetssjekk" som bør gjennomføres flere ganger underveis i prosjektet). Det argumenteres for at disse realitetsjekkene/pitstoppene skal gjennomføres separat og ikke som en del av vanlig tverrfaglig kontroll/design review. Begrunnelsen er at det i tillegg til prosjektteamet kreves kompetanse fra forvaltning, bruk, drift og vedlikehold som prosjekteamet (arkitekter, rådgivere og entreprenører) vanligvis ikke har.
Soft Landings er ment å inngå som en rød tråd i prosjektgjennomføringen, ikke som en kostnadskrevende tilleggsprosess. Mer om rammeverket, veiledere og hjelpemidler finnes på BSRIA's nettsider, www.softlandings.org.uk:
Systematisk ferdigstillelse
I forbindelse med BA2015 – en nasjonal satsning for bygg-, anlegg- og eiendomsnæringen, er det utviklet flere veiledere, blant annet en om systematisk ferdigstillelse. Veilederen beskriver et mer strukturert prosjektforløp, der man helt fra starten og gjennom hele prosessen har fokus på sluttfase og idriftsettelse.
Her kan du laste ned veilederen (Johansen og Hoel, 2016), med tilhørende maler og eksempler:
Systematisk ferdigstillelse veileder
Beslutningsport - bruks- eller analysefase?
Denne stafettvekslingen er en bevisstgjøring av aktive beslutninger opp mot en helhetlig strategi for eier og bruker. Skal bygget gå videre til analysefasen med behov for nærmere utredninger, eller skal det fortsatt benyttes og bli gjenstand for mindre omfattende tiltak i bruksfasen, eventuelt fases ut av porteføljen og avhendes?
Dette er prosjekteier i bruksfasens beslutning. Det kan være en jevnlig (1- 4 år) syklus på denne typen beslutninger.
God porteføljestyring kjennetegnes ved klart definerte akseptnivåer og vurderingskriterier for bygningene som er nedfelt i en Eiendomsstrategi. Dette vil omfatte både økonomi, teknisk tilstand og tekniske egenskaper som tilpasningsdyktighet, miljø og sosiale parametere (som egnethet i bruk, trivsel etc.). Denne typen styringsinformasjon kartlegges i bruksfasen og inngår i beslutningsunderlaget.
Output:
- Beslutning om en skal gå videre til analysefase med et prosjekt, gjennomføre nærmere undersøkelser eller sende bestilling videre til driftsorganisasjonen om fortsatt bruk og drift, eventuelt med mindre omfattende tiltak.
- Tilstrekkelig underlag til å ta denne beslutningen, inklusive vurdering opp mot eier og brukers mål for sin virksomhet, med beskrivelse av konsekvenser ved videre bruk eller ved gjennomføring av ulike typer tiltak.